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国际新闻 · 2019-03-21


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走进2019年,整个创投圈依然被寒冬所笼罩,对待任何出现的“风口”,大家都更加理性与谨慎,所有人一边用力生存,一边思考着如何在寒冬中寻找新机会,实现逆势增长。

尤其是伴随着产业互联网的到来,大家都转而开始干绿茵球霸一些苦活累活,着力从产业供给端和产业服务链接,树立自身壁垒。To C 端还有一些难啃的骨头,比如说生鲜这个赛道,经历几轮生死,巨大的市场容量与场景创新空间,依然吸引了大量创业者和行业巨头进入,用反差很大的模式,去争夺中心战场。

经历长达十年的互联网黄金周期,站在今天的环境背景下,市场中的底层机会到底是什么?在爆发中的社区生鲜赛道,核心是要建立什么样的能力模型,如何才能在激烈的市场竞争中掌控平衡?

围绕这些问题,【投资人看新消40期】,近日野草新消费专访了华盖资本TMT基金副总裁张亮韬,在华盖任职期间,他主导和参与了宝宝树、享换机、必要商城、宋小菜、易久批等项目的weixinwangyeban投资和投后管理工作。

我们更多的是从供应链视角出发,从后端往前端看整个消费市场。”张亮韬说,但后端比前端要关注的东西李天一案女主角杨佳复杂得多,这也使得他在产业中看得更深更细,更注重从整个产业竞争格局的演变上思考创新价值。

在过去四年多的投资轨迹中,他经过了几次对消费行业认知的升级蜕变,尤其是把生鲜的领域的经历和思考当成了一次大冒险,收获也颇多。面对这个足够复杂的市场,他思考出了一套“热带雨林”框架,并提出“中心战场”的概念,与关注大消费的创业者共享。


口述 | 张亮韬

整理 | 李凌纬

提到消费,现在很多机构是从C端视角出发,但我们更多的是从供应链视角出发,从后端往前端看整个消费市场。

我们投的很多企业都有深厚的供应链基础。比如说宋小菜,是典型的产业互联网(产业供应链)企业;必要商城,是基于B端的模式创新来服务C端;享换机,看上去是C端的租赁金融服务,但底层基础是手机回收。

因此,我们认为,后端是基石,搭建好了才能够推动前端的发展。但后端比前端要关注的东西会复杂很多,这也逼着我们要看得更深更细,去思考产业的变化,竞争格局的演变以及在这个基础之上可能产生的创新。

这之中,目前我最感兴趣是与吃相关的东西。

第一、衣食住行这四大消费领域,食(餐饮)是唯一一个上游没有实现工业化的产业。餐饮的生产过程是非标的,产品也是非标的,像我们吃的蔬菜、水果、海鲜、水产等品类,都没有形成标准化。

所以,后端的供应链存在着极大的改造和升级机会,这些机会又会推动前端产品、品类、以及渠道的创新。

第二,如今消费者对生鲜这个种刚需高频品类的需求在大量地释放。在消费升级潮流下,我们也看到生鲜赛道如今的火爆。

结合两者来看,这里面大体有三类机会:

一是供应链企业,踏实地去升级改造供应链,做信息化、数据化。

二是在整个产业链中做服务链接,提供场地或者代运营等服务。

三是自身渠道的品牌创新,包括交易端的改造以及模式上的创新。

这之中,增速快的都是to C的模式,像前置仓、社区拼团。慢的都是做后端,尤其是对上游进行改造。但我们不会凭借增速快慢决定一个企业的价值,快的基础其实需要建立在慢的供应链之上,只要满足了消费需求,都有价值。

针对于第二类以及第三类机会,银马解毒颗粒目前做出创新的企业较多,市场也比较热闹,下面我详细说一下第三类企业丝足伊人官网。

1、奔向中心战场的激进策略

1)生鲜企业都在偏离自身的能力圈

第三类渠道创新的机会目前主要集中在生鲜领域。

生鲜的互联网渗透率比较低,市场空间大,同时又具备刚需、高频的特征,非常符合资本的投资逻辑,自然受到了关注。

目前生鲜领域模式很多,像新零售代表盒马鲜生、传统线下连锁生鲜传奇、前置仓代表每日优鲜,还有离用户更近的社区团购等。这些模式本质上没有优劣之分,不同模式对应着不同的用户需求。

但从模式风险层面来看,有的比较保守,有的比较激进,比如传统的线下连锁就比较保守,前置仓就相对激进,因为它离消费者很近,成本贵,具有很大挑战性。

一个模式是不是激进,取决于它现在做的事情,是不是过分地偏离了自身的能力圈。

模式所匹配核心消费人群的最大范围,叫做模式的核心能力圈。之前我写过一篇生鲜复盘的文章《深度复盘:水瓜生鲜历险记》,提出了热带雨林模型,其中讲到中心战场的概念,现在的生鲜企业都在偏离本身模式能力圈的定位,奔向中心战场,有的偏离的多一点,有的偏离的少一点。

热带雨林模型:

  • 横坐标从左至右是由慢到快,反映的是消费所需的时间、或者消费是距离用户的远近
  • 纵坐标从下至上是SKU从少到多,反映的是供给的丰富程度
  • 速度越慢、供给越简单,那么就越便宜;速度越快,选择越丰富,那么就越贵。所以从左下角到右上角的斜线,反映的是供给的成本的逐渐提高,也反映着消费者为了更快的消费、更多的选择(也包含更好的东西)愿意付出的溢价


热带雨林模型——中心战场

这个中心战场是从需求层面构建的,中心战场意味着更大的市场规模,因为生鲜市场也是个纺锤形,中间高,两边低。

什么是中心战场?通常来讲,对商品服务、品质、价格要求极叶多多高和极低的人群,相对较少,而中部的商品更具有普适性,因此整个市场最大的需求人群集中在中部,无论什么商业模式,都会贴近这个核心市场,都想去切这块最大的蛋糕。

但每个模式的核心能力圈覆盖范围不同,想在中心战场占据一席之地,只有将原有能力圈扩大。这是一个模式激进的表现,也是为什么生鲜企业现在如此烧钱的原因。

2)如何打开模式能力圈的边界?

接下来,我们用生鲜热带雨林坐标模型举个例子,如果我的模式服务是对速度有刚需的那群人,理所应当,我就用高价值、高品质的商品,即时的配送去服务他们,那无论如赵咏瑶何成本都会很高,这时我在图中的A位置。

但是我要粗大长把这个模式的能力圈扩大,在追求快的同时,还要去匹配那群对时间不那么敏感,但对价格敏感的人群,相当于我就要以更高的成本,去满足一个购买力更差的用户需求,这时我就大致到了B点(中心战场附近)的位置,于是中间出现了一个gap,这个gap就是我要补贴的东西。

如果这个模式庄茱凌图片要长期可行,企业就一定得通过某种方式把这个补贴给挣回来。

第一,提价,提价的前提是,更多的用户出现了你的模式对应的需求,或者这群用户被教育了,比如越来南非叶的危害越多的用户对快有更大需求了。

第二,降低成本,前提是你模式能力圈拓展后更具有规模效应。

但现在的难点是说,中国大部分人还是处于没钱,时间多的状态,企业现在提前把用户“求快”的需求满足之后,每一单都要额外补贴六七块钱成本,当停止补贴或者提价后,用户的消费需求是否真是存在是不可预测的,补贴问题最终能不能解决,现在也不可求证。只能说目前大家都有信心做这个事,所以用大量的补贴直接干到底了。

对于生鲜创业企业来说,一方面要满足用户需求,一方面又要算得过账射天角,它们在不断平衡这个矛盾点,而最终的平衡临界点就是它模式能力圈的边界,但现在很多企业都是超出这个边界,很激进去做这个事情。

在这个阶段,我们可以看到市场上两大类企业。

有一类企业它是有进退空间的,我稍微激进一点,能力圈扩的太大了会亏钱,那我稍微收一收还是能盈利的。

另外一类企业已经没有后退的空间,它唯一的做法就只能一往直前,一定要将模式能力圈扩张到一定的境地才有可能生存。

当然这两者没有谁一定对错,都有机会,要成就更大的事业,必定要冒很大的风险。

扩大模式能力圈的好处在于,能力圈越大,市场力越大,这是企业的一个大需求。大家的理想状态是:我先把规模搞起来,先占住市场份额,再去优化,或者说通过规模效应,把成本降下来。

但看起来模式能力圈变大,实际上用户需求是不是变得更多了,其实这是要打问号的。这是商业模式客观发展的规律,所以我们要去算这个账,也要去考虑用户的需求,是不是足够去支撑住扩大后的能力圈。

2、最优解是什么?多个模式组合配置

不过生鲜领域的竞争再白热化,最终也不会是一家独大,一定是多家并存。因为整个生鲜行业,不是某种特定模式就能实现垄断的,不管从时空逻辑上,还是对消费者需求满足的形式上,每种模式的构建都比较复杂,建立壁垒都需要时间,但一旦壁垒建立,想被赶上就比较困难了。

我认为,最好的方式就是多个模式组合配置。不同的模式之间都有它的空间,我们可以恰当的组合配wdgaf置去满足核心用户的需求。

目前有一些企业已经在做多种模式的组合,像盒马也在做社区拼团,生鲜传奇也在线上化,做前置仓,有人会觉得,这种模式的延伸会危险。

我们还是回归到生鲜的本质,这个业态它既不能垄断,又不能满足所有的需求,在这个大前提下,一家企业基于它做的比较好的基础业态,在模式能力圈之内去延伸一些服务,这是理所应当的。

比如说生鲜传奇本来是开线下门店的,但它有一部分用户可能有时候就是着急,没时间买,希望你给我配送一下。

那在能算过账,用户又愿意为这部分额外成本去付费的情况下,提供这种服务我觉得没问题,因为我的核心目的是为了服务客户。

但如果说生鲜传王霸之气最强者龙傲天奇要模式转型,变成纯前置仓的打法,那就是超出能力圈了,跟刚刚的情况完全不同。

所以每个企业都要想一想,我的模式核心能力圈是什么样的?去延伸的大前提一定是服务原本核心的目标用户。

任何业态它只要把自己的基础业务做好了,才有机会去延伸一些业务,但延伸的东西可能就是我额外的收入和利润,你不能把重心演变成服务另一批少数的需求,那就是在跟其它的业态直接竞争了。

3、社区团购:用to B的物流去解决to C的订单交付

目前生鲜领域中,社区团购很火,这个模式离消费者更近,它的密度更大,对消费者的组织能力更强。

社区团购是切入生鲜市场非常好的一个模式,它能够以很低的成本去交付一个订单。它跟前置仓是两个极端,前置仓是以最贵的方式去交付一个订单,社区拼团目前来看是以最低的成本去交付一个订单。

本质上,社区团购是用一个to B的物流去解决to C的订单交付,这个模式有两点优势:

第一,成本低廉,省掉了店面成本,它利用社会闲置的资源和时间来完成闭环。

第二,十分便利,比较贴近消费者。

首先,社区团购扎根于社区内部,基于社区日常的邻里关系,会激发一些用户的购买需求。其次,通过微信社群卖货,微信作为日常社交核心场景,能不断唤醒用户,反正我要买这个东西,提前一天在群里买了,还能给送到家里。

因此,社区拼团这个事情在逻辑上是成立的,能挣钱也是理所当然的,它有自身的价值和需求。

1)寡头市场下的模式演变空间

现在社区拼团这个赛道有众多玩家,未来谁能胜出?这个模式还会不会发生新的演变?我有几点看法。

第一,社区拼团这个模式没有门槛,它甚至比开一个店还要容易,我找一个人做团长,去市场拿点货就可以卖,所以必然会引起非常激烈的竞争,我们也能看到渣组词,一时间市场石狛犬上出现了几十上百家的社区拼团企业。

第二,从这个模式的格局上来讲,未来一定是个寡头市场,不会有太多家企业,也不会只有一家企业,这是我对社区团购市场格局的判断。

第三,这个模式未来一定是有演变空间的,因为它只切了的整个市场份额的一部分,再加上团长的介入,所以不管从主观还是客观上来讲,企业一定会努力扩大市场的占有份额,那就需要去匹配一个模式。

比如说,接下来是不是可以开一个门店在线下去建立用户的认知,增加获客和服务的效率?另外,既然我满足了用户提前一天24小时购买的需求,当我在一定区域用户密度足够高的时候,是不是也可以开前置仓,来满足一些用户即时或者当日的需求?

这个模式未来演变空间还很大,但这个演变一定是一环接一环的,你只有在一个区域内的用户密度足够高的时候,才有可能逐渐尝试和探索一些新模式。

2)两大难点:团长标准化、供应链改造

但现在社区团购企业在不断的填坑,有一些必须去克服的困难本庄優花。

第一,团长的标准化。现在大家都在讲挖团长,这不是一个长久之计。这个市场上天然具有销售能力的人是稀缺的,但许多人其实是有能力成为一个好的团长。

企业需要做的是,建立标准化的方式,把这一群非标的人变成能够标准化提升能力的团长或店长,接着去培训和运营这批团长,与他们产生更深层次的绑定,而不是让他们作为一个独立的第三方跟你合作。

这个能力非常关键,也是未来几个平台核心竞争差异。

第二点,后端供应链的改造。后端改造的速度远不如前端,目前看来,C2B的改造还是有难度戊,国内大学排名,朝阳医院,供给端本身可能发生变革,也可能是两者相互结合去革新,只不过从C端角度做的更快,从供给端角度可能更慢一些,但一定会突破。

4、在生鲜赛道,最关键的是创始人的定力

无论处于保守的赛道还是激进的赛道,无论采用的是什么模式,这个阶段最大的挑战还是来自于公施寂摩司本身。从创始人层面来看,想要在众玩家中突破,最关键的还是创始人要有定力。在坚持的同时,还不能超出模式的能力圈去做太激进的事情。

大部分企业没做好是自己作死的,要不是超过自己模式的能力圈,烧太多钱太过激进,要不就是不能够坚持,或者没能踏实地把生鲜的每一个细节运营好。

而创始人最需要做的,还是整体综合能力的提升:

一,数字化经营,你要了解用户,为用户提供更全方面的服务。

二,建立与快速变化的消费需求相匹配供应链的能力。

三,从企业发展的角度聂小曼来考虑的事情,还需要合适的机制。

生鲜本质上是个零售的活儿,需要一步一个脚印,没有什么一击制帝妻赋敌的奇特技能。要先活下去,磨练出较强的生命力,然后精细化运营一步一步走下去。


*本文由野草新消费原创,作者李凌纬,编辑张晓军。欢迎扫描下图二维码加主编微信(changgexing2018),深度行业交流。

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